파킨슨은 1차대전 후 영국 해군 인력과 함점이 줄었음에도 오히려 행정인력은 늘은 것을 자료 조사 도중 알게됩니다. 그리고 이를 근거로 영국 <이코노미지스트>에 발표하게됩니다.
그 내용에 따르면, 영국해군은 62척이던 주력 군함이 20척으로 67.7%가 줄어 드는 동안, 해군 공무원 수는 오히려 2000명에서 3569명으로 78% 증가 하였다고 합니다.
이런 결과가 나타난 이유는 무엇 일까요?
파킨슨은 이 현상에 대해 ‘공무원은 일이 많아서 인원을 뽑는 것이 아니라, 부하를 거느려서 승진을 앞당기려고 직원을 뽑는 다’고 말하고 있습니다. 즉, 기존에 존재하던 동료들과도 일의 진행이 가능함에도, 승진을 위해 부하를 선호하여 새로운 인원을 채용한다는 것입니다.
제 2공리 “지출은 수입에 맞추어 증감한다.”
즉, 본질적인 업무에 필요해서 지출이 증가하는 것이 아니라, 단순히 수입이 늘었기 때문에 필요하지 않음에도 지출이 증가 한다는 것입니다.
예를 들어, 조직의 인원이 늘어나면 지시ㆍ보고ㆍ감독 등의 파생적 업무가 창조되어 본질적 업무가 증가되지 않는 경우에도 업무량이 늘어난다는 것입니다. 이는 다시 조직인원을 늘리는 순환과정을 가져오고 결국 본질적 업무량과 관계없이 지속적으로 공무원의 수의 증가가 이루어지게 됩니다.
결론
결론적으로 파킨슨의 법칙에서 말하고 싶었던 것은 실제 필요(by 계산, 분석)해서가 아니라, 단지 심리적 이유에 기인해서 수가 증가 한다는 것입니다. 또한 부하배증의 원칙과 업무배증의 원칙이 서로 악순환을 반복하면서, 조직이 점점 거대화 되어가는 것을 설명 하고 있습니다.
일부 응용
1공리에서 문제가 되는 부분은 부하를 많이 뽑는 다고 하여서 성과가 올라가는 것은 아니라는 사실입니다. 시간적 여유가 생김으로 인해 일을 천천히 하게 되기 때문입니다.
이는 교수님께서 한달전에 레포트를 내주시나, 일주일전에 레포트를 내주시나 결과물은 똑같이 나오는 것과 일맥상통합니다.
이 현상에 대해 기업에서 실험 후 해결책을 내놓은사례가 있습니다. (주 테스트 내용은 다릅니다. 아래에 전문소개)
사례 기업은 캐논전자 입니다.
캐논전자에서는 2002년과 2009년 불황 때 네덜란드의 워크쉐어링이 자신의 기업에도 적합한지 알아보기 위해 그룹을 나누어 실험을 하였습니다. 당시 상황은 불황으로 인해 업무량이 30% 줄어든 상태였습니다. 따라서 현재 인원으로는 2.5일 일하고 2.5일은 놀수 밖에 없는 상태였습니다.
본문 내용은 아래에 소개하고, 결과만 따로 소개하자면,
캐논 전자는 업무의 생산성을 좀 더 올려서 지금까지 4일이 소요됐던 업무를 3일에 끝낼 수 있도록 하는게 더 낫다고 경영판단을 하였습니다.(Sparta !! ) 그러면 이틀간의 여유가 생기고, 남은 이틀동안 지금까지 바빠서 할 수 없었던 기계를 정비하거나 생산라인 재검토 및 수정, 기계 개량 등을 하도록 하였습니다. 이렇게 한 결과, 불황이 끝난 후, 다시 과거의 업무량만큼 증가하더라도 무리 없이 회사 운영이 되었습니다. 워크쉐어링을 한 경우와 비교하자면, 워크쉐어링을 한 경우에는 짧은 시간 일하던 의식(습관)이 남아서 업무량이 다시 증가한 경우에, 과거와 같은 업무량임에도 일손이 부족한 경우가 되었다고 합니다.
흠…. 시간적 여유…. hmm……
워크쉐어링의 공로와 죄과
100년에 한 번 온다는 불황이 바로 직므이라고 하는데 100년 전 불황을 경험한 사람은 거의 없다. 예를 들어 당사의 금년도(2009년) 불황 대책 방침은 2002년도 방침과 완전히 똑같다. 2002년은 IT 버블로 매출이 약 35%나 떨어진 해이다. 2002년의 경험을 그대로 살리면 좋겠다고 해서 그 방ㅊ미을 내세운 것이다. 2002년은 워크쉐어링의 효율이 좋은지 어떤지를 실험해 봤다.
네덜란드에서 정착한 워크쉐어링이 일본에도 적합한가. 워크쉐어링에는 어떤 방법이 있는가를 알아보기 위해 테스트 명목으로 각 공장에서 100명과 200명으로 그룹을 나누어 실시했다. 제1그룹은 월, 화, 수에 출근하고 목, 금, 토, 일은 휴무, 월급은 70%만 주기로 했다. 제2그룹은 매일 출근하되 오전 주에 4시간 일하는 살마과 오후에 4시간 일하는 사람으로 구성했다. 즉 하나의 테마에 대해 2배의 사람이 투입되어 일을 하는 것이다. 또 하나의 그룹은 업무량은 반으로 줄였으나 사람도, 노동시간도 줄이지 않았다. 그러자 전원이 작업 속도를 떨어뜨려야 했다. 처음에는 화기애애하게 잘 운영되었으나 3개월 정도 지나자 자넙이 늘었다. 모두의 속도가 떨어져 여분으 ㅣ사람들끼리 어느 업무를 어떻게 나눌 것인가 하는 회의를 하게되었기 때문이다.
그 결과, 월, 화, 수에 일하고 목, 금, 토, 일의 4일을 쉬는 그룹을 재생하기가 가장 힘들었다. 근 1년이 지난후에야 약 90%가 원래의 업무로 되돌아오기 시작했고 업무를 원래의 상태로 되돌린다고 하니 85%의 사람이 “지금이 낫다.”고 말했다. 그렇게는 안 된다고 하자 3일 동안은 생산성이 높았지만 나머지 목, 금에는 뚝 떨어졌다.
생산성을 원래대로 되돌리는 데는 1년 정도가 걸렸다. 200명을 오전과 오후로 나눈 그룹의 경우, 오전 근무만 하던 사람은 오후가 되면 생산성이 크게 떨어졌고, 오후에 출근하던 사람은 아침에 불량품이 속출했다. 그런데 이 두 그룹을 비교했을 때 원래의 상태로 돌아오는 시간은 후자 쪽이 빨랐다. 50명이 간으한 업무를 100명이서 천천히 하던 그룹은 상황이 가장 나빠서 체력을 회복하고 의식을 바꾸는 데 약 2년이 걸렸다.
이를 경험 삼아 이번에는 처음부터 워크쉐어링을 도입하지 않았다. 일이 없어서 1~6월의 매출은 전년대비 50%가 중었지만 전원이 출근하도록 방침을 세웠다. 주 5일 8시간 근무를 했고, 업무 생산성을 더 올렸다. 주 5일중 3일만에 일을 끝냈다면 나머지 1일은 기존의 업무에서 느꼈던 부족한 점에 대해 전원이 재훈련을 하고, 남은 1일은 기존의 상품이 더 이상 가치를 발휘하지 못하게 될 경우 어떻게 할 것인가, 아니면 생산체계를 어떻게 새롭게 바꾸어갈 것인가를 생각했다. 지금과 전혀 관계없는 상품 개발의 아이디어를 내고 중장기 계획을 철저히 수행해 갔다. [중략]
낭비의 본질
불황의 대책 중 하나로 워크쉐어링을 실시하면, 업무량이 30%나 줄기 때문에 현재의 인원으로는 2.5일 일하고 2.5일은 놀 수밖에 없게 되므로 효과적인 방책이 아니다. 그보다는 현 단계에서 업무가 50% 줄었다면 그 업무의 생산성을 좀 더 올려서 지금까지 4일이 소요됐던 업무를 3일에 끝낼 수 있도록 하는게 더 낫다. 그러면 이틀간의 여유가 생긴다. 남은 이틀 동안 지금까지 바빠서 할 수없었던 기계를 정비한다. 바쁠 때 만든 자동 생산기는 의외로 낭비되는 부분이 많다. 이것을 다시 한 번 수정하거나 또는 생산 방법을 재검토한다. 가령 구부러진 셀 생산 라인이 좋은가를 재검토해보면 지선으로 만드는 편이 생산성을 더 높이는 경우도 있다.
그리고 자동기 생산기의 가동시간대를 늘리려고 했다. 바쁠때는 손을 댈 수 없었지만 지금은 일이 없으므로 자동 생산기가 남아돈다. 이 자동 생산기 1대를 풀가동하여 프로세스의 속도를 올린다. 이렇게만 할 수 있다면 경기가 나아져서 일거리가 늘어나도 충분히 대응할 수 있다.
현재 당사도 업무가 늘고 있어서 전부 개량형 기계로 교체했더니 사람과 기계가 남아돌고 있다. 당사가 냈던 과거의 최고 이익보다 불황인 지금의 ‘이익률’이 더 높다. 그 결과로 파생된 이익은 사원에게 배분한다. 그러면 연휴가 끝난 후라고 쉬지 않고 일을 한다. 다음에도 분배를 받을 수 있을지의 여부는 여러분들 손에 달렸다고 말하면 더 열심히 일한다. 공장은 8시에 싲가하지만 7시 반이면 업무 준비가 시작되고 8시에는 풀 가동된다. 또한 업무를 마친 후 내일 해야 할 일을 생각하기 전에 오늘 달성하지 못했던 일은 무엇인가를 생각하고 자신의 능력을 향상시키기 위한 연습을 한다.
사원 월급은 최후의 순간까지 깎지 않는 것이 좋다. 상여금도 당연히 줄이지 않는다. 사원월급을 줄이면 자신들이 생산하고 있는 소모품, 프린터 등을 사지 않게 될 뿐이다. 회사가 사원에게 안정감을 주면 신기하게도 열심히 일을 한다. 설사 돈을 빌리더라도 사원의 월급만큼은 지불한다는 것이 나의 신조다. 나도 월급쟁이이기 때문에 전 직원이 열심히 일해서 낸 이익이라면 사원에게 배분하는 것이 좋다. 이렇게 하면 회사도 39%의 세금을 내지 않아도 된다. 급료가 낮은 사람에게 주면 세율은 10%나 12%가 되기 때문이다.
– 기술경영 BEST PRACTICE 국내외 기업의 ‘기술경영’ 성공사례 2013년판, Kotia 한국산업기술진흥협회 –
